（中华建筑报 2008年11月6日第一版）

    上海世博会工程是一项庞大的工程，怎样管理如此庞杂的项目群，是一个巨大的挑战。担纲此项重任的上海世博会总体项目管理负责人—我院建设管理与房地产系系主任乐云教授，向记者道出这项大工程背后的管理之道。 

    “如果我们在上海世博会项目上是纸上谈兵的话，那就一天都呆不下去了。”11月1日，乐云走上清华大学讲台，驳斥了一部分人认为项目管理是低级技术的观点。 

    诸多问题困扰工程 

    如果把上海世博会工程的管理体系用金字塔来表示，那么位于塔尖的是工程建设指挥部，中间层依次为总体项目管理部，实务项目管理部，专业咨询、设计、监理、造价公司，位于底端的是总承包商、分包商和供货商。 

    乐云教授所在的单位主要负责总体项目管理和实务项目管理，对上要对工程指挥部负责，对下要管理与项目相关的参建方。他们的工作内容主要包括四个方面：一是确定上海世博会工程建设总原则、总方针，主持编制项目建设大纲、各项工作制度及规定；二是确定项目总进度节点控制目标、主要工程的质量目标、投资控制目标和安全管理总目标；三是研究指挥部办公室总体组织原则、总体组织架构模式；四是分析影响项目推进的关键问题，不定期递交项目咨询建议报告。 

    据乐云教授介绍，世博会工程建设面临的主要问题包括：工程进度压力大，投资计划完成有一定差距；由于项目规模大、数量多，全面开工后指挥部的管理工作跟不上，指令和沟通尚不十分顺畅；部门之间的合作仍需要磨合，任务分工和工作流程仍需进一步明确。 

    三维集约理清头绪 

    为了解决上述问题，乐云教授和他的同事借鉴了发达国家的项目管理经验—三维视角和集约整合管理模式，乐云教授把这种模式简称为三维集约。 

三维视角包括组织视角、进度视角和流程视角。组织视角是把项目群分成若干单元，由不同的组织机构负责管理，如将中国馆和各国展馆划入场馆及配套设施单元，分为永久性场馆和临时性场馆两大类，将其中的世博中心、演艺中心、主题馆、世博村划入永久性项目单元，将道路、公园绿化、世博轴、水工项目、通讯项目等划入市政项目单元等。指挥部下分技术处、综合处、工程处、合约财务处、材料设备处、安全质量处、配套处、协调处8个部门。这些部门为各项目部提供服务，处理日常事务。 

“进度视角是项目管理的核心，进度控制不能成为一句空话。”乐云教授说。他表示，要对项目进度计划进行分解、细化，并形成系统。工作人员要按照不同阶段的不同特点，进行有针对性的进度控制，建立进度计划与实际进展的比较机制，形成控制体系。比如上海世博会专用越江隧道工程，如果掘进进度控制不好，就会影响其他项目的进展。 

流程视角是整个项目管理的大动脉。针对投资控制和合同管理工作，将整个工作流程制成表格，其具体流程是：合同初稿形成—交由指挥部办公室合约处进行修改—指挥部办公室主任进行审批—交由指挥部分管领导签署。在整个过程中，还涉及法律部、指挥部工程处、材料处等多个部门，有了这个流程表，每项投资和合同管理都能有序地分类归档。

集约整合管理模式的具体分类主要从流域、地域、服务对象、项目类别、技术特点等方面着手。比如，按照流域分类进行集约整合，规划设计工作是先从整条河流的综合规划开始的，再进行技术开发和经济开发分析，确定开发顺序，然后开展每个项目的招标设计和施工图设计等工作。

    （李佳）