校友风采丨葛永昌:为更好生活而返利
发布时间:04-15-19


葛永昌,同济大学2006级MBA校友,返利网创始人兼CEO,上海十大互联网创业家。

 葛总您好!返利网目前的经营情况是怎样的?比如员工有多少人?线上用户多少家?合作的电商平台有多少家?合作的品牌是哪些?

 A  那我先介绍一下吧,返利是我在2006年在同济经管学院读MBA的时候创办的,至今也有12年了。目前公司员工数量大概有700人,主要在上海。我们其他地方例如北京、广东有分公司,主要base在上海。返利是做一个“撮合”的平台——撮合消费者、电商和品牌厂家进行交易,我们从厂家那边收取一定营销费用,其中相当一部分再奖励给用户。这样的话对消费者来说就比较有价值,带来省钱实惠。对企业来说,能获得更多的用户跟订单。到目前为止,我们在国内几乎所有点上都有合作,比如淘宝、京东、亚马逊等电商平台,还有苹果商店等等,同时还和几万家的品牌方都有合作,我们几乎覆盖了所有电商。

 Q  现在线下的业务主要是在上海吗?

 A  对,线下是这样的,我们其实在2015年就开始提出线下这个概念嘛,现在这么尝试跟2015年做其实已经有所变化,2015年那时候做在中国其实还有很多挑战。最早是说,我们想把消费者从线上引到线下这些场景里进行消费,然后给线下商家带来一些价值,给消费者带来一些实惠跟返利。但后来发现国内整个线下零售有很多跟国外不一样的地方,比如零售行业非常分散,每个地方都有当地的便利店、超市,都是不同的品牌。这给我们的开发带来很大的挑战;第二是线下企业IT化能力普遍不是很强,所以我们要给它们做技术对接很难;第三是线下这些企业当时拥抱互联网的意愿也没那么强。所以2015年我们最终把线下返利的项目暂停了。但从2018年开始,阿里提出“新零售”,京东提“无界零售”,也有越来越多的线下企业开始和互联网融合,这也是我们很看好的一点。那今年开始我们又推出了一个叫“返利牛”的项目,这个项目也是一种创新,但目前还在测试阶段,等以后有什么最新的数据我再给大家做分享。

 Q  谢谢!您觉得返利网得以在电商导购平台崛起并成为领先的最重要原因是什么呢?

 A  从2006年返利网创立以来,这个行业在这十多年间经历了高速发展。这是一个大的趋势和大的背景,我们也是在这个行业里面。其次我想说返利网比较专注,这十多年以来我们一直在做这一块。为什么会专注呢?本身我比较看好这一块,它为消费者和企业创造价值,所以我会坚持。同时每一阶段还有新的机会,比如现在的和线下融合、和社交媒体融合,等等。

 Q  可以给我们介绍一下返利网1.0、2.0和3.0模式吗?

 A  返利最早做的模式是直接对接电商平台,用户从返利网进入电商平台购物,能够直接获得一个返利。那个时候我们是不做商品推荐的。这就是最早的1.0模式。2.0模式其实是从2013年开始做的一个选品的服务。用户希望可以拿到更多优惠,所以我们开始做选品,做直接商品的谈判。于是2013年开始做商品导购。3.0模式我们开始进入更多领域而不限于电商。比如在旅行、生活服务,甚至包括保险、理财很多领域,我们都开始给用户推荐更多产品。3.0模式是把场景扩大化了。接下来我觉得怎么在社交化里给用户提供我们的服务,这也是我们接下来要做的一个很重要的方向。

 Q  社交化方面有什么具体的规划吗?

 A  社交化是这样的,就是首先现在用户非常多的时间都在社交媒体里,而这个社交媒体本身自带巨大流量。我们可以在社交化场景里通过熟人、朋友推荐返利。比如通过我们的小程序、通过我们的公众号,甚至通过我们建立的用户群来实现。

 Q  返利网的3.0模式打造的全景消费返利生态圈,对于切入线下消费现在进展到了哪一步?未来还有哪些规划呢?

 A  3.0模式是想把返利的场景扩充得更全,以前是国内电商,现在还有海淘的导购。比如我们做了一个叫“全球会选”的导购,基本上是对接美国的、日本的电商商品,我们会有专门团队从那边选出最优惠的商品放到国内。用户不用去专门注册国外的网站,也能享受很多优惠。

第二块是说我们开始做线下,对接一些快销品品牌,通过我们来给用户发一些优惠券和返利。这个服务其实在欧美还是非常流行的。在国内我觉得现在也是一个很好的机会,总体来说厂家和线下零售商都对互联网抱有很大兴趣。还有一个就是生活服务类的,比如说旅行度假、电影票、外卖等等也整合在我们APP里面,给这个用户提供。这些都还进展得不错。

 Q  那就是说是一个全景的返利模式?

 A  对,我们是试图把用户生活消费的方方面面都整合到一个服务里,使其更方便地找到他喜欢的东西、让消费变得更简单更省钱。

 Q  听说公司最近在内部管理方面有很大的变革和创新,这方面可以请葛总介绍一下吗?

 A  公司的内部管理我在创业前期关注的不多,因为企业在刚刚起步阶段主要是生存问题。这两年开始随着公司员工增多,整个企业的管理问题越来越严重了。所以我们从今年开始,在组织文化和组织管理方面做了很多工作。比如我们取消了KPI考核,就是不再设KPI。为什么?因为在我们这个行业,你想通过KPI去设定指标、预测业绩其实是一个非常难的事情——这个行业变化太快了,几乎每几个月就有很大的变化。你年初设的目标没过几月就要调整,那么我们在设定目标、评估目标、反馈这个东西上都会耗费大量精力,而这些精力本身是创造不了价值的。

去掉KPI后我们引入了一套OKR的体制,OKR(Objectivesand Key Results)最早由谷歌提出,它是希望给每个人建立一个工作方向,这个方向我们保持统一。另外再设一些高难度的目标,但这个目标完不成也没关系,他根本不是以完成来去评估每个员工的。所以对于每个员工的评估变化很大,以前他做得好给他更多奖金,给他升职,做的不好可能奖金更少。但现在开始,我们今年开始所有的奖金都是一样的。我们希望首先给大家明确一个目标,然后我们去引导他的自驱力。我们希望他自己热爱这份工作。我们在企业里营造一种更加自由、公平和透明的文化。

我们在企业内部引入了一个叫“同理心”的组织文化概念。我们试图去挖掘每一个人的同理心,并以此消除跨部门的隔阂和信息的不透明。同时我们力图提升每一名员工的同理心,这个同理心可以帮助大家更好地认识自己和他人。

另外,如果部门之间、员工之间摩擦、隔阂不断,势必影响工作效率。对此我们还有一个成果和大家分享,就是青色组织。青色组织在欧美很流行,也是对组织的一个重新定义吧,就是营造一种更加自由,更加开放,更加轻松的工作氛围。你在这样的工作氛围中可以尽情释放天赋。其实每个人的生活工作都面临很大的压力,我在上海工作我可能要买房、要生存要发展,这都是很现实的问题。而在国外呢,他们整个的保障体系比中国还要强很多。我们如何融合中国企业特有的问题,也是我们在思考的。

 Q  感觉OKR很好,但是我们还不是很理解取消了KPI怎么去评估员工的工作?

 A  这个问题非常好。以前我们通过KPI进行奖励和处罚。但是现在我们要组织管理者认识到,首先,每个人到公司来他都是想工作的,想去做一些事情的,因为每个人都有自我实现的价值需要。而我们要做的就是把他的这种内在的需求激发出来。我们还是会用OKR来评估,告诉员工你现在做到哪一个水准,但这个评估跟你的奖金、晋升没有关系。

我们会做两方面的工作,一方面是提升每个人的专业能力,我们内部对每个专业岗位都有一个专业级别的设计,告诉他如何提升专业能力。第二我们会去引导他寻找自己的工作动力,就是他为什么要工作,他喜欢什么工作,适合什么工作。我们在这上面花了很多时间。所以一方面我们提高他的专业能力,另一方面我们试图去释放每个人的内驱力。我们相信如果一个人本身专业够硬,又比较自己喜欢这份工作,那他的结果一定是最好的。这就是管理思维的一个大的转变。

 Q  返利还有哪些方式来达成这个OKR?

 A  我们力图打造学习型组织,鼓励学习和成长,这种成长一方面是技能方面的,另一方面是心灵的。

上周末刚刚完成一个叫“拥抱聆听”的培训,这个培训干什么呢?教你去探索你的人生使命。我们内部叫原动力,或者叫人生召唤。就是说到底是什么在驱使你工作和生活。探讨这个问题好像跟工作没有多大的关系,因为这个事情太玄乎了。但其实很多人上完课之后感受非常强烈。包括我自己也会对这些探索我内心的东西非常感兴趣。当你想明白了你为什么要存在这个世界上,或者你为什么要去工作,你为什么起床,为什么要跟家人在一起,其实很多问题迎刃而解。我希望通过这个形式帮助同事去看清自己内心深处的需要,而不仅仅是我想要升职加薪,我想要孩子上个什么学校,我想要个大房子之类的。

这将最终帮助我们实现组织的转型。没有KPI了,我们现在做360度反馈,用这种完全欣赏式的探寻和欣赏式的语言来做反馈。因为很多时候,你给别人一个建议,有可能他理解就是一个批评,就是一个要求。他很难在心态上接受这个事情,所以你批评他也没什么用;不如你鼓励他做好的地方,让他在好的地方发挥更好,找到他的长处,帮助每个人都能够在工作中更加愉快和自信,那么这就是组织文化的一个很大的不同。

 Q  我总结下来,我们做的就是把原来外在强加给员工的KPI变成由内而外自发的OKR。

 A  对, OKR是自下而上的,是你自己定的OK啊。就你自己定你要达到什么样的目标。它是由外压、外驱改成内驱的一个方式。以前的管理方式偏向于一种机械论的思维,它是一种控制、分解、计划、执行的管理模式,但是这在互联网行业是很难执行的。不是说你完成多少、他完成多少,你们加起来公司就能够完成多少目标了,都是没有意义的,因为这个行业变化太快了。所以说在这种变化很快的行业,我们鼓励员工去想应该做什么事情。他必须有自己的驱动力,他知道为什么今天要来公司上班。也就是从“要我做”变成“我要做”。

 Q  IT公司的员工好像和其他公司不太一样,员工都是85后吗?

 A  对,基本上85后、90后居多的。他们本身独立意识很强,不是你说要干什么他就干什么,所以从员工的年龄层分布、到行业的发展,都决定了那种控制式的、分解式的方法其实是没有什么效果的。

 Q  您创业到现在,还焦虑吗?

 A  我可能前两年还焦虑,现在已经不焦虑了,我觉得也跟这两年的个人成长有关系。在之前我自己的很多时间都是放在业务上。其实我最近一年花了不少精力来关注自己心灵成长的问题。有自己的内心的那个成长,我现在开始非常关注。我最近和邵亦波(就是易趣网和经纬创投的创始人)有个交流,给我很大的启发。我以前对人和人之间状态还有负面的认知,但我现在能够理解很多事情和很多人了。觉察力变得更加敏感了,这个时候就基本上没有那么焦虑了。

 Q  如果现在你的学弟学妹想要去创业,你会对他们说什么?会鼓励他们吗?

 A  对,应该说,现在是比十年前更好的时代。政府支持、资本市场非常繁荣,如果你想创业的话,整个基础是非常好的。整个社会对创业创新的认可度都是非常高的。而且风口其实是无处不在,无时不在的,每个时代都有它的一个风口。可能有人会说,这个风口是不是没了,是不是已成定局了,其实根本就不是。因为每个时代都有它的一个当时的巨头,但每个时代又不断有新的种子,新的机遇,新的创新在产生。如果学弟学妹们能观察到一个新的市场需求或者痛点,我还是鼓励他去尝试一下。

创业创新也有不同的方式,有些人说我自己独立开公司,有些人说我找几个合伙人一起干,那也可以加入一个创业企业里面去做,或者进入一个稍微成熟一点企业里面去做。未必是说完全是我开一家公司单干,才是最好的一个创业方式。现在创业的定义我已经很广泛了。比如我们内部也在鼓励内部创业,包括鼓励我们的员工专门成立一家公司,我们成为它的一个投资者。就是说如果他有这种真正的好想法,而又能利用公司的优势去帮助他的话,那他可以在这个公司有很多股份,我们给他出钱,出经验,给他出品牌背书,把我们经验都可以教给他。以前是大家都全自己做,那现在其实发现这个社会一定要有更好的分工。